El flujo de tecnología, capitales y recursos hacen que las empresas busquen un diferenciador que les permita ser competitivos en aspectos diferentes al precio, calidad y distribución. Esto los lleva a innovar en productos, servicios y procesos que les permitan competir en nuevos mercados en los cuales sean los primeros y desplacen necesidades ya antes cubiertas por otros competidores.
Las grandes corporaciones están acaparando los mercados de muchos productos utilizando las economías de escala y absorbiendo las cadenas de valor de las donde compiten industrias. Las micro y pequeñas empresas están en riesgo de ser absorbidas o destruidas por los líderes del mercado. Las empresas que no sean lideres corren en riesgo de ser solamente maquiladoras y distribuidoras de las grande empresas.
Estos factores deben de impulsar a las pequeñas y medianas empresas a busca factores que les permitan competir con las graden corporaciones, uno de estos factores es la tecnología y la innovación. La pequeñas y medianas empresas tienen una ventaja fundamental sobre las grandes, pueden adaptarse al entornos más fácilmente al tener menos estructura organizativa y al tener un contacto con el mercado de forma más intensa y cercana.
Este trabajo de investigación pretende desarrollar un modelo que permita evaluar y aprovechar las capacidades tecnologías para hacer frente a esos retos que el entorno le hará enfrenta.
Como base para desarrollar el modelo de evolución se tomara el Modelo de Gestión de Tecnología para el premio nacional de tecnología en México.
La actividad de desarrollo e innovación tecnológica de las organizaciones se fortalece e incrementa su importancia en la medida que se gestiona de forma adecuada.
Con la gestión de tecnología las empresas maximizan sus ventajas competitivas, con base en su capacidad de desarrollo tecnológico e innovación, así como en la obtención y uso sistemático de los medios tecnológicos y organizacionales para ello.
La gestión de tecnología les da congruencia y método a los esfuerzos de desarrollo tecnológico, de incorporación de tecnologías distintivas, y de innovación tecnológica, que se realizan para crear, transformar y entregar valor a los clientes y consumidores.
Como se muestra en la figura 1, la gestión de tecnología forma parte de las áreas de gestión de las organizaciones, en particular de aquellas interesadas en considerar la tecnología como base de la competitividad de largo plazo. La gestión de tecnología complemente el esfuerzo organizacional que se para agregar valor a sus productos y servicios.[1]
Figura 1. Ubicación de la gestión de tecnología en la organización.
El modelo de Gestión de Tecnología del Premio consta de 6 funciones que son: vigilar, planear, alinear, habilitar, proteger e implantar; se muestran de manera simplificada e interrelacionada, en la Figura 2. El significado de cada unas de estas funciones de gestión de la tecnología se describe en la Tabla 1.
Figura 2.
Como se observa en la Figura 2, los resultados de la organización (utilidades, participación de mercado, posición competitiva) derivan del valor agregado en los productos y servicios que comercializa, y como resultado de la interacción y administración de todas las áreas de la organización. La gestión de tecnología forma parte de este esfuerzo organizacional en la medida que la tecnología es un ingrediente importante para la competitividad.
Funciones de Gestión de Tecnología
- Vigilancia Tecnológica.
Es la búsqueda en el entorno de señales e incicios que permitan identificar amenazas y oportunidades de desarrollo e innovación tecnológica que impacten al negocio.
-Benchmarking.
- Elaboración de estudios estratégicos de mercados y clientes.
- Elaboración de estudios estratégicos de competitividad.
- Monitoreo tecnológico.
- Planeación Tecnologica.
Es el desarrollo de un marco estrategico tecnologico que le permite a la organización seleccionar líneas de acción que deriven en ventajas competitivas. Implica la elaboración de un plan tecnológico que se concreta en una cartera de proyectos.
-Elaboración del plan tecnologico.
- Alineación de la gestión de tecnología con las otras áreas de la organización.
Es la integración organizada de la tecnología en todas las operaciones de la empresa. Implica la alienación de la estrategia tecnológica con las estrategias de negocio.
-Incorporación de la tecnología en las áreas de la organización.
- Integración de la gestión de tecnología.
- Habilitación de tecnologías y recursos.
Es la obtención, dentro y fuera de la organización, de tecnologías y recursos necesarios para la ejecución de los proyectos incluidos en la cartera.
- Adquisición de tecnología: compra, licencia, alianzas y otros medios.
- Desarrollo de tecnologías: investigación y desarrollo tecnológico, escalamiento, etc.
- Transferencia tecnológica.
- Asimilación de tecnología.
- Gestión de cartera de proyectos tecnológicos.
- Gestión de personal tecnológico.
- Gestión de recursos financieros.
- Gestión de conocimiento.
- Protección del patrimonio tecnológico.
Es la salvaguarda y cuidado del patrimonio tecnológico de la organización, generalmente mediante la obtención de títulos de propiedad intelectual.
- Gestión de propiedad intelectual.
- Implantación de la Innovación.
Es la realización de los proyectos de innovación hasta el lanzamiento final de un producto nuevo o mejorado en el mercado, o la adopción de un proceso nuevo o sustancialmente mejorado dentro de la organización. Incluye la explotación comercial de dichas innovaciones y las expresiones organizacionales que se desarrollan para ello.
- Innovación de procesos.
- Innovación de Productos.
- Innovación Organizacional.
Factores de éxito en la innovación tecnológica.
El objetivo final del modelo es llegar a desarrollar los factores de éxito contemplados por Rothwell y Dodgson. Estos factores se pueden agrupar en tres grandes bloques atendiendo de ejecución del proyecto, a los factores asociados a la estructura empresarial, y a los fatores referentes al entorno y que se resumen en la tabla 1[2].
Tabla 1 Factores determinantes del éxito de la innovación.
| Factores Internos | Factores Estructurales | Factores del Entorno |
| Comunicación Interna. Vigilancia tecnológica y comercial. Integración y cooperación de áreas funcionales. Métodos de control y planificación. Orientación al mercado. Recursos humanos cualificados. Servicio técnico a clientes. | Dirección comprometida con el proyecto, dinámica abierta y aceptando el riesgo. Estrategia innovadora a largo plazo. Estructura organizativa flexible, dinámica. | Redes de servicio científico-técnicos. Proximidad a parques tecnológicos. Redes con centros de investigación y universidades. Políticas públicas de apoyo. Adecuados sistemas de protección de la propiedad industrial. Cooperación en I+D con otras empresas. Acceso a fuentes de financiación externas. |
Un aspecto interesante dentro de los factores clave del éxito son los recursos humanos cualificados. Estos individuos claves serán los campeones del producto. Ellos son personas preparadas para abogar por un producto nuevo o mejorado, servicio o proceso proporcionando mucha energía y entusiasmo pata ayudar a su proceso pro medio del sistema organizacional. También concuerda acerca de la importancia del innovador técnico o el inventor. Ellos deben de tener una amplia comprensión de la tecnología que soporta a la innovación, así como también la inspiración para resolver muchos de los problemas del desarrollo.
Sin embargo, Tidd[3] desdoblaron el papel del innovador en tres roles diferentes: el patrocinador organizacional, el líder del equipo de proyecto, y el innovador del negocio (en un sentido más estrecho).
El patrocinador organizacional es la persona que se enfrenta con problemas tales como conseguir los recursos y convencer o convencer a los escepticismos o críticas hostiles en otras partes de la organización. Tiene el poder y la influencia y es capaz de estirar varias cuerdas de la organización. Tales patrocinadores no deben de tener necesariamente un consentimiento detallado de la innovación pero necesitan creer en su potencial.
Los líderes del proyecto están profundamente implicados y tienen el poder organizacional para cerciorarse que las cosas sucedan en conjunto. Este individuo también será responsable de guardar el avance del proyecto en tiempo y hacer que los miembros del equipo no pierdan el enfoque. Reúne información de varias fuentes y la comunica a la gente pertinente que será más capaz o tendrá mayor interés en usarla.
El papel del innovador del negocio es realizado por alguien que podría representar una perspectiva más amplia del mercado o del usuario. Generalmente Esta persona tiene un conocimiento del producto y mercado en su nivel mas bajo, y tiene la sensibilidad para detectar necesidades futuras y presentes.
Es evidente que las pequeñas y mediana empresas no tienen las mismas alternativas que la grande para lograr su desarrollo competitivo, ni el mismo funcionamiento en innovación (véanse tablas 2 y 3).
Tabla 2. Funcionamiento de las pymes en innovación.[1]
| Ventajas | Desventajas |
| Gestión poco burocrática, gestión emprendedora, rápida toma de decisiones; tomadora de riesgo; estilo orgánico. | Los gerente emprendedores generalmente carecen de habilidades de gestión formal. |
| Comunicación interna rápida y efectiva; redes informales. | Falta de tiempo y recursos para formar redes externas de ciencia y tecnología apropiadas. |
| Rápida reacción a requerimientos cambiantes del mercado; pueden dominar nichos de mercado estrechos. | La apertura de mercados externos representa costos prohibitivos. |
| Personal técnico bien conectador con otros individuos. | Generalmente carecen de altas habilidades técnicas. I&D de tiempo completo puede ser demasiado costosa (requiere de especialistas técnicos para ligas externas). Puede sufrir deseconomías de enfoque en I&D. |
| La innovación puede ser menos costosa en las pymes; pueden tener una I&D más eficiente. | La innovación representa un gran riesgo financiero; imposibilidad de diversificar el riesgo. La obtención de capital externo para innovar puede ser un problema. El costo del capital puede ser relativamente alto. |
| Potencial de crecimiento pro medio de un liderazgo tecnológico/mercado “estrategia de nicho” (estrategia de diferenciación). | Problemas en accedes a capital esterno para crecer; generalmente los emprendedores son incapaces de manejar el crecimiento. |
| Generalmente las regulaciones se aplican menos estrictamente a las pymes. | Generalmente no pueden cumplir con reglamentaciones complejas; el costo unitario de hacerlo sería muy alto; generalmente son incapaces de maniobrar en el sistema de patentes; altos costo de oportunidad en defender patentes. |
| Tienen acceso a mucha ayuda gubernamental mediante esquemas para asistir a la innovación de las pymes. | El acceder a dichos esquemas puede ser difícil: altos costos de oportunidad; falta de conocimiento de dichos esquemas. Dificultas para adaptarse a esquemas de colaboración. |
| Capaz de un “aprendizaje rápido”, y de adoptar rutinas y estratégicas. | |
| Organización generalmente simple y enfocada; “Orgánica”. | |
| Join venture o alianzas estratégicas pueden resultar en un socio atractivo si es líder tecnológico. | Poca experiencia gerencial; desbalance de poder en la colaboración con empresas grandes. |
| Relación con proveedores | Puede ejercer poco control sobre los proveedores. |
Tabla 3. Funcionamiento de las empresas grande en Innovación.[2]
| Ventajas | Desventajas |
| Gerentes profesionales capaces de controlar organizaciones complejas y de establecer estrategias tecnológicas competitivas. | Frecuentemente controladas pro contadores con aversión al riesgo. Los gerentes pueden ser burocráticos y carentes de dinamismo. |
| Capaces de establecer redes externas de ciencia y tecnología comprehensivas. | Las comunicaciones internas pueden se engorrosas; largas cadenas de decisión pueden dar lugar a tiempos de reacción lentos. |
| Facilidades comprehensivas de distribución y servicio; alto poder de mercado con los productos existentes. | Pueden ignorar los nichos de mercado emergentes con potencial de crecimiento; ven a las nuevas tecnologías como una amenaza a los productos existentes y no como una oportunidad en el mercado. |
| Capaz de atraer especialistas muy habilidosos; pueden soportar el establecimiento de un laboratorio de I&D grande; economías de escala y de enfoque en I&D. | El personal de I&D puede estar aislado del resto de las funciones corporativas. |
| Capaz de obtener prestamos; puede diluir el fiesgo en el portafolio de productos; con mayores posibilidades de diversificación. | La presiones de los accionistas pueden forzar un enfoque en las ganancias de corto plazo. Pueden acceder a capital externo en términos favorables. |
| Capaz de obtener economías de escala y de aprendizaje mediante inversiones en producción; puede crecer con base en adquisiciones, puede operar con liderazgo en precio. | |
| Capaz de cumplir con las reglamentaciones gubernamentales; puede invertir en I&D necesaria en conformidad; capaz de defender patentes. | Las reglamentaciones se aplican más estrictamente a las empresas grandes. |
| Puede contratar especialistas para acceder esquemas gubernamentales; capaces de manejar esquemas de colaboración. | El soporte gubernamental a la innovación cada vez más esta enfocado en las pymes. |
| | Lentas para aprender; generalmente encerrados en prácticas y rutinas bien establecidas. |
| Sinergias potenciales entre divisiones. | Generalmente complejas ; multidivisional, y crecientemente multinacional. Organización mecanicista. |
| Puede motivar a proveedores innovadores. | |
Son cuatro las variables cuya presencia presencia es importante en la innovación para cualquier empresa, sin importar el tamaño:
- Las ventajas estrategicas: el ambiente socioeconómico, como competencia.
- Las competencias tecnológicas: que la empresa sepa trabajar en red, que haga monitoreo regularmente, que disponga de personal preparado, una trayectoria en innovación tecnológica, etcétera.
- Capacidades organizacionales: otros recursos además de los antes citados.
- Proceso de decisión ágil y un control no represivo.
Según la OCDE (1993:20), cinco variables parecen las mejores a efectos de explicar la competitividad de las pymes:[3]
- El papel del propietario/dirigente (o de la dirección).
- La inversión intangible (la “gestión de la inteligencia”), es decir:
- Capacidad de obtención y de utilización de la información científica y tecnológica apropiada, gracias a una vigilancia tecnológica, comercial y competitiva más o menos explícita.
- Capacidad de investigación y desarrollo, al menos esporádica.
- La calidad de la organización de la empresa.
- La inversión tangible fundada en tecnologías a propiadas.
- Su capacidad estratégica, innovación y flexibilidad.
También de la OCDE (1993:20), los principales factores que diferencian a las pymes modernas y tradicionales son la calidad y el nivel de formación de sus recursos humanos, y sobre todo su aptitud para obtener y controlar el recurso estratégico esencial en que se ha convertido la información científica y tecnológica.
La información científica y tecnológica es el insumo para la innovación en la pymes, y se encuentra en fuentes internas o externas. Las internas provienen de la actividades de su área de I&D; las externas , de los sistemas de investigación público y privado a las que las empresa puedan tener acceso, como laboratorios públicos, centros de investigación controlados por empresas o universidades. Otra fuentes externas a las que recurren con frecuencia las pymes, sol los proveedores de equipo, de materias primas o de software, clientes y cámaras empresariales (OCDE, 1993).
La conjuncion de las fuentes externas que transfieren información científica y tecnológica a las pymes se muestran en la figura 5, donde se destaca que la información no fluye sola a la empresa desde las fuentes primarias (sistemas de investigación, sistema industrial), pues se requiere una serie de canales como el sistema de información científica y tecnológica, las ferias, los consultores, redes no formales, etc.; dicha información es complementada con las que generan las pymes en su área de investigación y desarrollo, que normalmente no está muy desarrollado.
La figura también señala la vigencia o monitoreo, es decir la búsqueda, selección y evaluación de la información científica y tecnológica. Hay tres aspectos del ambiente muy importantes para las pymes, que regularmente son vigilados:
- El aspecto comercial, por ejemplo mercados y clientes.
- El aspecto competitivo, competidores e industria.
- El aspecto tecnológico, tecnologías para la producción, para la información, etcétera.
Figura 5. El sistema de transferencia de información científica y tecnológica de las pymes.
Voy a hacer referencia a un proceso creado por Jeffrey R. Immelt CEO de General Electric desde 2001 para crear procesos un proceso de crecimiento dentro de la compañía. El proceso consta de 6 pasos que están interrelacionados entre si.[4]
Herramientas de Crecimiento
- Marco de trabajo para integración de adquisiciones
- Bosqueja un proceso detallado para asegurar que las entidades adquiridas sean asimiladas dentro de la compañía efectivamente.
- Del cliente, para el cliente.
- Traer las mejores practicas, herramientas gerenciales, y programas de entrenamiento a los clientes para enfrentar su propio reto administrativo.
- CECOR Marco de Mercadotecnia.
- Conecta la innovación y otros esfuerzos de crecimiento con las oportunidades de mercado y las necesidades del cliente mediante las siguientes preguntas: calibrar, explorar, crear, organizar y realizar.
- Sesiones de Sueños de Cliente.
- Integrar un grupo de la gente con mas influencia y creatividad de la industria para prever el futuro y provocar un tipo de intercambio que inspire nuevos cambios.
- Rasgos y Valoración del Crecimiento.
- Delinear y aplicar la expectación que los nuevos lideres de la empresa para mostrar las 5 fuerzas: foco externo, pensamiento claro, imaginación, desinclusión, y dominio experto.
- Adelantos de la Imaginación.
- Enfocar la atención de la alta dirección y los recursos en ideas prometedoras para que las nuevas corrientes de ingresos perneen desde cualquier parte de la organización.
- Fundamentos de Innovación.
- Equipar a los gerentes con cuatro ejercicios para comprometer a la gente a la innovación, y prepararlos para transformar las nuevas ideas en acción.
- Exhibición de LEAN.
- Demostrar el poder de “lean” pensando que permite a las personas ver como los tiempos de ciclo son reducidos en un proceso de negocios centrado y de cara al cliente.
- Lean Six Sigma.
- Poner los métodos y herramientas de Six Sigma al servicio de una objetivo critico – reduciendo los tiempos de ciclo en los procesos que principalmente satisfacen al cliente.
- Escore de Promoción.
- Mantiene todo el negocio de la empresa bajo un nuevo estándar: Ellos deben de traquear y mejorar el porcentaje de los clientes que recomiendan a la empresa. El escore será visto como el indicador principal del crecimiento del desempeño; grupos de negocio aplicaran six sigma y otras herramientas para analizar para analizar los escores e identificar e implementar mejoras.
[1] Dodgson, M., y R. Rothwell (1994) The handbook of industrial innovation. Reino Unido: Edward Elgar, p.311.
[2] Dodgson, M., y R. Rothwell (1994), The handbook of industrial innovation”. Reino Unido; Edward Elgar, p.312.
[3] OCDE (1993) Las pequeñas y medianas empresas, tecnología y competitividad. Madrid: OCDE/MundiPrensa.
[4] Harvard Business Review (2006), Growth as a Process, Harvard Business Scholl Publishing Corp.
[1] Fundación Premio Nacinal de Tecnología A.C. (PNT) (1997) ,“Guía de Participación 2007”, México D.F. 2007.
[2] Freeman,C, 1982; Rothwell, R.,y M. Dogson, 1991, 1994; Barceló, M. 1994; Rothwell, R., 1992.
[3] Tidd, J. , J. Bessant y K Pavitt (1997) Managing Innovation : Integratting Technological, Market and Organizational Change.
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